Salgsboom og sukkersinne i saftbygda

En Virke-rapport viser at handelen i norske butikker kan øke med nesten 7 milliarder kroner sommeren 2020, på grunn av koronarestriksjonene. Salget av tradisjonelle matvarer fortsatte i alle fall å slå fjorårets salgstall for den norske matvareprodusenten Lerum.

– Vi har hatt en økning mot fjoråret i de tradisjonelle produktene våre – spesielt saft, sier Trine Lerum Hjellhaug, som er fornøyd med at alle tilsette endelig har kommett seg tilbake til kontoret sitt i Lerum-bygget på Kaupanger i saftbygda Sogndal.

Lerum-sjefen antar at økningen på 28 prosent av i kategorien saft totalt i Norge, skyldes at svenskegrensen har vært stengt. Mesteparten av økningen har nemlig skjedd nær grensen.

I fjor hadde butikkene på Østlandet 17,3 prosent av sin årsomsetning i løpet av sommermånedene. Virke forventer at dette tallet vil øke i 2020.

Lerum Hjellhaug er forundret over at saft var et produkt som nordmenn kjøpte på andre siden av svenskegrensen.

– Jeg trodde det gikk mest i brus. Når vi ser at dette også gjelder saft, er det tydelig at dette er et enda større problem enn vi trodde, sier hun.

Grensehandelbonanza

Lerum-sjefen har kjempet en iherdig kamp mot den såkalte norske «sukkeravgiften» siden den ble introdusert på saft i 2007.

– Den avgiften hisser meg veldig opp. Prisene våre er høye i Norge fordi vi har så mye avgift på dem. Det hadde blitt grensehandelbonanza dersom svenskegrensa åpnet igjen. Folk blir helt ville og fyller opp bilene sine. Vi tåler konkurranse, men vi må kunne konkurrere på like vilkår, sier hun.

Regjeringens sukkeravgift er en særavgift på alkoholfrie drikkevarer som inneholder sukker eller søtstoffer som blir innført til Norge eller produsert i Norge. Avgiften har fått mye kritikk for å ramme norsk næringsliv og oppmuntre til grensehandel.

– Den må bort! Utbryter Lerumsjefen.

– Regjeringen har ikke kontroll på sukkerforbruket til nordmenn når de handler i Sverige. Derfor forstår jeg ikke helt logikken bak denne avgiften. Hadde myndighetene fjernet avgiften ville vi fått like konkurransevilkår med våre naboland. Det ville fått opp salget av norske produkter, gitt mer inntekter til staten og bidratt til mer verdiskaping i Norge, sier hun.

Hovedtillitsvalgt i Lerum, Stian Orrestad, forklarer at prisen på et Lerum-produkt kan skille med ti kroner mellom Norge og Sverige.

– Det er stort sett avgiftene som gir prisforskjellen. Staten skal ha sitt, sier han.

Høye mørketall

Lerum Hjellhaug tror mørketallene for sukker tror er vanvittig høye.

– Vi måler sukkerforbruket i Norge, men vi får ikke med oss den biten som blir kjøpt i Sverige. Vi vet ikke om det går opp eller ned, sier hun.

Sukkeravgiftens har en springende 13 år gammel historie. Fra 2017 til 2018 økte den med 42 prosent. Så fra 1. juli i år ble sukkeravgiften redusert tilbake til prisjustert 2017-nivå. Avgiften gjelder også for smakstilsatt vann, lettbrus og saft uten sukker.

– Vi får ikke noe igjen av staten for å redusere sukkerinnholdet i produktene våre. De bruker helseargumentet for å skattlegge oss, selv på produkter som ikke inneholder sukker. Det er et alibi for penger i statskassen, sier Lerum-sjefen irritert.

I fjor betalte Lerum 75,5 millioner kroner i sukkeravgift. I år blir summen på 65 millioner kroner etter at sukkeravgiften ble redusert. Fra neste år kommer den trolig på 55 millioner kroner.

– Nå tror mange at resultatet vårt kommer til å øke med 20 millioner kroner, men det vil det ikke fordi vi kommer til å sette ned prisene på produktene våre. Vi ønsker konkurransekraft.

Hun tror politikerne ser den tydelige effekten av grensehandel under koronakrisen.

– Jeg håper de kan vurdere alle de norske særavgiftene når dette er over. Hvis de får økt salget i Norge vil det gi penger i statskassa uansett.

Lanseringsglipp

Det kan høres ut som om koronakrisen og stengte svenskegrenser kun har bydd på oppturer for de norske matprodusentene, men for Lerum-sjefen er det ikke så enkelt.

I starten av året lanserte Lerum hele 15 nye produkter – mange av dem var sukkerfrie brusnyheter i den ferske serien Zeroh!, men da koronaepidemien skylte inn, fikk ikke selgerene adgang til dagligvarebutikkene på grunn av smittevernstiltak.

– Folk som handlet i starten av koronakrisen var raskt inn og ut av butikken. De hadde ikke tid til å stoppe opp og utforske nye produkter. Det var ganske dårlig timing for å lansere så mange nye produkter, sier Lerum Hjellhaug.

Nå som tiltakene har lettet opp har Lerum-selgerne endelig fått tilgang til butikkene igjen.

Et av de nye produktene som Lerum lanserte var pålegget «Smudi» som kun inneholder frukt og bær.

– Det er akkurat som å drikke smoothie. Tanten min på 77 år likte det ikke. Den eldre garde skal ha ting litt søtere, mens de unge forbrukerne liker at produkter er mer syrlige, sier hun.

I tillegg ble det lansert to nye «Klem»-produkter, to safttyper og syltetøy uten tilsatt sukker.

Tar opp kampen med Pepsi

Lerum var Pepsi-produsent i Norge fra 1980. Drikke-delen av Lerum-fabrikken ble bygget for Pepsi-produksjon da den åpnet i 1993. På det meste produserte brusfabrikken i Kaupanger 55 millioner liter Pepsi-produkter. Men i 1998 mistet Lerum kontrakten.

– Ringnes mistet Coca Cola-rettighetene da Coca Cola bestemte seg for å bygge egen fabrikk i Norge. Ringnes overtok etter det produksjonen av Pepsi i Norge. Da måtte vi tenke annerledes, sier hovedtillitsvalgt i Lerum Stian Orrestad som har jobbet på fabrikken siden Pepsi-dagene.

Lerum er markedsledende på saft, og på syltetøy er de nummer to etter Orkla.

– Vi ser at mange begynner å like Zeroh!-produktene, men hovedmålgruppen er yngre kvinner. Da måtte vi ha et navn som forklarte produktet. Vi ønsker å tilføre noe nytt når det gjelder smak.

Mange som handler lettbrus kjøper ofte Pepsi Max eller Coca Cola Zero. Hvis man vil ha noe annet, er det Solo Super eller Fanta som gjelder. Det tror Lerum-sjefen at folk kommer til å gjøre i lang tid fremover.

– I og med at saften ble så godt mottatt, ønsket vi å teste om vi fikk til det samme på brusmarkedet. Det vet vi ikke om vi får til ennå. Vi ligger bra an i forhold til vårt eget mål i år, men vi er avhengig av at forbrukerne liker produktene slik at vi får beholde dem i butikkene. Et så lite volum som vi har av Zeroh! sammenlignet med Pepsi, er mye for oss.

Kampen står om å komme inn i butikkhyllene. Som andre produsenter får ikke Lerum inn alt, og da må de velge bort noe.

– Hver gang vi tar bort favorittsmaken til noen blir det ramaskrik.

Strenge tiltak

Seks dager før landet stengte ned satte Lerum-konsernet inn kriseberedskap. De stengte fabrikken og sendte hjem de som satt på kontoret. Ekstra smitteverntiltak var raskt på plass.

– Dersom vi hadde fått et smittetilfelle, kunne vi ha risikert at hele fabrikken må stenges ned. Derfor måtte vi stenge ned bygget for eksterne.

Lerum har hatt null smittetilfeller så langt. Tiltakene kommer produsenten til å fortsette med fram til 1. september da det vil ble gjort en ny vurdering.

Nå kan kun tre personer fra samme avdeling sitte sammen på hvert bord i kantinen. Administrasjonen må ha med seg matpakke og har ikke tilgang til kantinen.

Lerum er definert som samfunnskritisk bedrift fordi de lager mat og drikke, og selv om gamle Sogn og Fjordane fylke stengte grensene sine på et tidspunkt, forteller Lerum Hjellhaug at det har gått veldig bra på transport-fronten.

Korona-lokk

Noen utfordringer har koronakrisen bydd på for selve produksjonen til Lerum. På et tidspunkt gikk de tom for syltetøy-lokk som de importerer fra Italia. Nå har de fått sorte syltetøylokk – også kalt korona-lokk.

– Det har vært noen emballasjeutfordringer og vi slet litt i starten med å få noen råvarer inn i landet.

Lerum har ikke stoppet produksjonen under krisen, men prioritert opp noen produkter og fokusert på dem. Dette har vært de tradisjonelle produktene som jordbær- og bringebærsyltetøy, husholdningssaft og solbærsirup.

– Da var det enklere å sikre nok varer. Vår strategi har vært å produsere så mye vi kan, så lenge vi kan.

Mange virksomheter har gått ut og sagt at de ikke kommer til å ta inn sommervikarer i år på grunn av koronakrisen. Dette er ikke tilfelle for Lerum.

– De fleste av de som er sommervikarer i år har vært hos oss før og vi har hatt et ekstra møte med dem for at de skal forstå alvoret med situasjonen.

Ingen vet hvordan situasjonen kommer til å utvikle seg, spesielt med tanke på tilgang av råvarer. Lerum-sjefen tror det kan bli knapt og dyrt.

– Valutaen har flydd i været og det merker vi som handler med hele verden. Det er ikke så mye norsk bær og frukt å få tak i, så vi handler spesielt mye med Europa. Når euroen spretter opp til 12-13 kroner, blir det dyrt.

Ensomt på hjemmekontoret

Fra mars til mai satt administrasjonen på hjemmekontor.

– Noen av de ansatte kjente på ensomheten av å sitte alene på hjemmekontoret. Derfor inviterte jeg de 28 som jobber i administrasjonen på virtuell kaffe for å høre hvordan det gikk med dem og hvordan de taklet unntakstilstanden.

Hun forklarer at hun har gjort det meste for å holde ansatte informert hele veien.

– I starten var det vanskelig å få de ansatte på lageret til å forstå hvor alvorlig viruset var siden vi ikke hadde noen store utbrudd i nærområdet, forklarer hovedtillitsvalgt Stian Orrestad.

En dag fikk de en sjåfør som måtte i karantene fordi han hadde symptomer. Det fikk resten av de ansatte til å se hvor alvorlig situasjonen faktisk var. Sjåføren hadde heldigvis ikke viruset.

– Vi er litt heldige som ligger på landsbygda, hadde vi ligget nærmere Oslo er sjansene større for at også vi hadde hatt smittetilfeller blant de ansatte.

Han forklarer at det er ekstra viktig at de som jobber på lageret har fokus på smitteverntiltak da maten transporteres derifra.

– Sjåførene fikk ikke tømme trailerne som kom inn – det måtte lagerarbeiderne gjøre for å unngå smitte. Det var strenge tiltak. Vi har valgt å holde litt på de strenge tiltakene selv om regjeringen har løsnet opp, sier Orrestad.

Redusere reisekostnadene

I løpet av koronakrisen har en rekke virksomheter blitt tvangsdigitalisert og måtte se seg nødt til å ha møter over video.

– Før koronakrisen tenkte jeg hele tiden «må jeg kjøre hele veien til Oslo» og bruke hele dagen på et møte som tar to timer? Kan vi ikke heller ta det på video? Men det har alltid krasjet teknisk.

Under epidemien måtte Lerum og samarbeidspartnerne til Lerum i Oslo-området lære seg å ta i bruk video-verktøyene. Nå har ledelsen bestemt seg for å redusere reisekostnadene i 2021 og prøve å finne en god miks av digitale og fysiske møter.

– Til og med når vi kom tilbake til kontoret har vi hatt virtuelle kaffemøter siden vi alle ikke kunne samles i ett rom.

Hun understreker at det er lettere å ha fjernkommunikasjon med kontorarbeiderne sammenlignet med de som jobber i fabrikken.

Vanskelige vurderinger

Hva har vært det mest utfordrende med å være toppleder under denne krisen?

– Det som har vært ekstra vanskelig som leder i denne perioden er vurderingene om vi klarer å holde to meters avstand og ikke være nærme hverandre i mer enn 15 minutter overalt i bedriften.

Lerum samarbeider tett med bedriftshelsetjenesten og har fått med seg en lege derifra for å gjøre en risikovurdering og se om de har lagt det opp riktig med tanke på avstand.

– Det har vært viktig for oss å kunne trygge de ansatte. Jeg tror noen av de dem har vært redde og bekymret.

Et annet dilemma er hvor mye man skal informere de ansatte om potensiell smitte for å unngå å skape panikk og rykter på hele arbeidsplassen.

– Det viktigste er å få fakta på bordet før man informerer.

Lerum slipper fremdeles ikke inn mange eksterne og de vil gjøre en ny vurdering til høsten om de skal ha omvisninger på fabrikken igjen.

Bærekraft som konkurransefortrinn

På bærekraftsfronten har Lerum valgt seg ut fire områder som de har som mål å fokusere mer på fremover. Et av bærekraftsmålene de har tatt tak i er anstendig arbeid.

– Vi setter krav til leverandørene våre for å sikre at de som for eksempel plukker bær – både i Norge og utlandet, har bra arbeidsforhold.

Produsenten har en egen ansatt som jobber med etisk handel. Lerum har ikke anledning til å sjekke ut arbeidsforholdene til alle leverandørene hvert år, men tar dem for seg systematisk.

I fjor var ble en polsk mann pågrepet og siktet for menneskehandel av 30-40 sesongarbeidere i Fresvik i Vik kommune. Noen av de involverte produsentene hvor sesongarbeiderne hadde jobbet er leverandører for Lerum.

Hvordan håndterte dere den situasjonen?

– I stedet for å si at vi ikke ønsker å kjøpe bær av denne leverandøren, går vi heller inn og hjelper dem med å rydde opp i det som var et problem. Du blir ikke dømt for avviket, men hvordan du håndterer saken. Vi har sørget for at arbeidsforholdene til plukkerne etter at den saken ble politianmeldt, er i orden, sier Lerum-sjefen.

Opplyste forbrukere

Et annet bærekraftsmål Lerum har tatt tak i de siste årene er sunne matprodukter. Toppsjefen forklarer at det er stor forskjell på forbrukerne i dag og for ti år siden når det gjelder å bry seg om produktet.

– Vi må hele tiden være på hugget for å utvikle produkt som forbrukerne vil ha og som smaker godt. Vi må levere på flere parametere enn kun smak. Derfor har vi har hatt stort fokus på sunnhet og helse for å få ned sukkerforbruket.

Lerum har redusert det gjennomsnittlige sukkerinnholdet i saft fra 9,4 prosent i 2005 til 3,6 i 2019.

– Vi har kommet med sukkerfrie produkter og redusert sukkermengden i de eksisterende produktene for at vi skal være konkurransedyktige i framtiden. Bærekraft er en hygienefaktor og vi må velge ut de områdene vi kan skille oss ut på, sier hun.

Videre forklarer Lerum Hjellhaug at virksomheten prøver å ta klimaansvar på områder som emballasje, redusere energiforbruk og transport.

– Vi ligger under målet vårt i energiforbruk og det er hyggelig. Emballasje vil bli veldig viktig for oss fremover.

Når det gjelder transport, har ikke Lerum-sjefen tro på at el-lastebiler vil være en passende løsning for Lerum. Hun har mye større tro på hydrogendrevet transport.

– Vi stiller også krav til sjåførene våre. De skal ha den beste euro-klassen når det gjelder utslipp og skifte ut trailerne hvert sjette år. Det vil bli enda viktigere fremover å være tydelig på hva som er våre prioriteringer når det gjelder bærekraft, sier hun.

Flyttet fabrikken

Hjørnesteinsbedriften Lerum med sine 135 ansatte flyttet i 2018 syltetøy-fabrikken fra bryggen i Sogndal til Kaupanger der resten av fabrikken har holdt til siden 1993. Selve flytteprosessen beskriver Lerum Hjellhaug som «tøff».

– Å komme i produksjon igjen etter flyttingen har vært tøft. Jeg er en utålmodig person og ville ha fokus på driftseffektivitet med en gang, men det går ikke når folk er slitne. Vi er bare mennesker, jeg var sliten også.

Lerum hadde bygget en helt ny fabrikk, maskinene var nye og produksjonen skulle gjøres på en annen måte enn tidligere.

– De som jobber i fabrikken har jobbet der lenge og vil helst ha ting slik de alltid har vært. Det var et enormt prosjekt, men etter sommeren i fjor skjedde det noe med tankesettet til de ansatte. De kom inn i den nye flyten, sier topplederen.

Hovedtillitsvalgt Stian Orrestad forteller at det var mye ekstraarbeid og overtid i perioden de flyttet produksjonen.

– Heldigvis hadde vi nesten ikke sykefravær i den perioden heller, sier han.

Sykefraværet hos Lerum ligger overraskende lavt sammenlignet med bransjestandarden som er nesten dobbelt så høy. Hos Lerum var sykefraværet på 3,2 prosent i 2019.

– Det er lite turnover i bedriften og mange av de ansatte har vært her i 25 år. Det er en god, gammel stamme som har vært her og som liker seg, sier Orrestad.

Hele tiden innovere

Da Trines generasjon tok over driften av Lerum-konsernet i 2005, så hun og de fire andre familiemedlemmene at de måtte gjøre en strategisk endring hvis de skulle klare å overleve.

– Da valgte vi å bygge merkevaren sterkere. Det har vært et skifte i å kun nesten bare fokusere på produksjonen til å fokusere på forbrukeren og markedet. Vi ser oss selv utenifra og inn. Før satt det en gjeng og tenkte for seg selv «dette produktet vil de sikker ha». Slik er det ikke lenger. Det var nok riktig den gang, men ikke i dagens samfunn.

I 2004 hadde Lerum et halvt årsverk på produktutvikling. I dag har vi tre produktutviklere i tillegg til en leder.

– Verdiskapningen skjer i alle ledd, ideutviklingen, i produksjonen og i salg- og markedsarbeidet. Før skjedde alt i produksjonen. Da må man snu måten å tenke på.

Lerum har et innovasjonsråd som møtes en gang i måneden og de er nå i full gang med neste års produkter.

– Det er de kjekkeste møtene jeg er på – da går vi virkelig fremover. Det er kjempemoro, sier Lerum Hjellhaug med et smil mens hun viser frem de nye syltetøy-produktene i fabrikken.